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医院的发展路径跟企业其实是一样的，迎合市场需求其实只是一个方面，最主要的还是要增加医院的核心竞争力。

对一家医院来说，核心竞争力表现在三个方面，第一是医院的硬件，包括环境和医疗设备等。

第二是医护人员的职业素养和医术，

第三是医院的医药研发水平。

特别是第三点尤为重要，

一个医术超绝的医生一次只能救一个人，

但是一种新型特效药的面世，能带来巨大的经济利益不说，还能让最大限度提高研发单位的知名度。

如果能研发出对世界医学产生深远影响的新型药品，就有可能获得诺贝尔医学奖。

在当今世界上，诺奖仍是公认的无可替代的最重要奖项。

因此，仁华医院要想冲出国内成为世界一流甚至超一流医院，新型特效药的研发将会是最重要也是含金量最高的路径。

除了实验室外，门诊和住院部各科室也必须进行优化改革。

一所大型医院的大概能划分为五个职能系统，分别是外科系统、内科系统、医技科室、门急诊以及行政后勤系统。

仁华医院现在外科系统一共有十四个科室，内科系统有十二个科室，医技科室有八个，门诊病种科室十七个。

以上科室中，拳头科室有三个，分别是脑外、肾外以及糖尿病专科。

优势科室有四个，分别是急诊、胸外、普外和心脏内科。

相较以上七个科室，其他科室诸如消化内科、呼吸科、骨科、儿科等，都相对薄弱。

在短时间内，拉平所有科室的技术含量不科学也不现实，沈卓决定先在拳头科室上下功夫，然后把优势科室的优势最大化，争取把四个优势科室也打造成拳头科室。

但这并不代表放弃了其他薄弱科室，对于这些科室，沈卓仍是坚持第一次会议上所讲的，两条腿并进，对医护人员进行科学系统的培训再加上人才引进，来提升科室核心竞争力。

现在沈卓要做的就是选一个科室，把它打造成一把尖刀，使它一骑绝尘、遥遥领先。