至于购买飞机的贷款，每年按照比例连本带息的还就行，绝对没压力。

俄罗斯的航空公司这么一对比，当然是欧美航空制造上的政策好了，用不了多少启动资金就能弄出十几架的机队，只要后续的运营得当，每年的还款费用根本不是问题，于是纷纷转头欧美航空巨头怀抱。

如此一来，本就衰落的俄国航空制造商更是雪上加霜，等到俄国从内外的动乱中终于回过味来，学习欧美航空巨头的办法，重整航空制造业的时候，忽然发现，他们已经错过最好的时期足有十年，想要奋起直追已然是不可能。

其实不止是俄国，国内在这方面做得同样不够好，只不过国内没有经历苏联那般大规模的地缘政治动荡，加之本身在民用航空领域水平一般，所以并不凸显。

可随着产业结构转型，准备在利润丰厚的航空制造业分上一羹时才发现，自身除了技术外，其他销售配套跟人国外的航空巨头差距更大，等着重新布局，建立体系又免不了受到已经警觉起来的欧美金融机构的打压，发展的始终不温不火。

基于以上这些历史经验，庄建业觉得在八十年代这个中国和西方关系还处在蜜月期的情况下，把这套支持航空装备销售的消费类金融系统建起来，是非常有必要的。

报告提交上去，部委和部分领导的争议很大，认为腾飞航空制造总公司这个办法步子迈的太大，尤其涉及到金融领域，不能不说有些敏感。

所以到了总部首长哪里时，这份报告上面的批注比报告本身的文字还要多，绝大部分的意见认为在研究研究，甚至几个激烈一些的干脆要求把这个想法掐死，避免不必要的金融动荡。

总部首长同样拿不定主意，所以就找来中信公司的领导咨询了一下，得知国外不少发达国家连日用品都采用消费类金融贷款的方式进行销售，总部首长思考了足足两天，最后在报告的最后做了最终的批示：“可以一试，但只对外，不对内。”

这个批示放在几十年后绝对是保守的，但在八十年代却非常大胆，免不了引来不少非议，可一来明确了只对外不对内，就算有风险就是隔绝在外；二来后面的细则明确只有腾飞航空制造总公司这么一个试点单位，如果出了事腾飞航空制造总公司一家承担。

换句话说总部首长将风险控制在一个极小的范围，就算失败了，垮也就垮腾飞航空制造总公司一家，波及不到其他。

这才让非议减弱不少，没办法，八九十年代的改革举措多如牛毛，好的自不必说，有问题同样不在少数，往往一个政策不当垮掉一个企业的事情真的不要太多，不然怎么会把改革叫做摸着石头过河，因为没有参考，没有借鉴，能摸到石头当然好，一脚踏空掉河里也是正常。

所以中国的改革就是在这样反复的试探中艰难前行，国家如此，腾飞航空制造总公司自然也不例外，既然想做改革中的先行者，那就要做好一脚踏空跌进河里的准备。

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